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2017年02月 13日 08:46 | 来源: 扬州网-扬州时报 |  扬州网官方微博

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原标题:建筑事业部成立 阳光城千亿量级展雏形

   时代周报记者 杨静 发自上海

一纸任命。阳光城(000671.SZ)再迎一大将加入。

这份落款时间为11月13日的内部公告昭示:在中建系统中待了30年之久的胡书仟正式就职阳光城,担任集团副总裁,全面负责集团建筑事业部日常运作及行政管理工作。

值得一提的是,建筑事业部亦在11月27日挂牌成立,担纲公司建工体系业务,由朱荣斌一手组建。新晋大将胡书仟则向朱直接汇报。

今年,朱荣斌和吴建斌的联手加入,使得阳光城备受关注。在外界看来,这样的安排指向一个“碧桂园规模”版本的阳光城诞生。而这并不足以囊括全部。

按照朱荣斌在内部会议上的说法,新千亿级的阳光城将在“规模上台阶,品质树标杆”。

接下来要怎么走,阳光城的下一步,牵动人心。

建工板块的新拆分

胡书仟任职并不算意外。

事实上,阳光城本身在管理内核上已经形成了由前中海地产(下称中海)高管组成的明星团队。

排列在名单上的就有,不久前升任为执行董事长兼总裁的朱荣斌,执行副总裁吴建斌和10月加入的执行副总裁阚乃贵。管理层的调整与变更,既伴随着阳光城的新思路,也预示着阳光城的新方向。连锁变化的是再度引发外界对阳光城要成为“小中海”的猜想。

离不开的是中海本身的光环。它堪称地产界黄埔军校,出自中海的职业经理人扎堆各大行业领头地产公司。盈利能力强,是中海身上显眼的标签。

当然,中海本身也离不开中国建筑(简称中建)在成本控制上的优势。向中海对标,阳光城要在结构上调整,成本上进一步管控。

这也成为建工板块单独成立的初衷。“由公司自己的建筑公司来承建,这样既能保证运营节奏,保障供货,也在周转率上有保证,也是对产品质量的提升以及成本上的控制。”阳光城内部人士对时代周报记者表示。

由此看,胡书仟正是不二人选。

按照时代周报记者获得的内部资料显示,现年51岁的胡书仟为科班出生。自1988年从重庆建筑专科学校的建筑工程管理专业毕业后,就一直在中建系工作。

从中建八局工程承包部施工员、中建八局青岛公司副总经理、到中建八局有限公司董事、副总经理、党委常委,以至后来中国建筑工程总公司巡视组组长,正局级干部,手持国家一级建造师资格证的胡书仟一路走来,完成职业生涯的蝶变。在去年中建的第二期股权激励计划名单中,胡书仟的名字赫然在列。

加入阳光城后,他的直接汇报对象朱荣斌的实力更是不容小觑。

朱荣斌的职业生涯,就是从中海起步。23岁的他即以清华大学建筑系硕士身份入职中海,历任香港中海国内部副总经理、中海北京董事副总经理、中海广州副总经理及总经理、中海华东区总经理,被业界评价为是颇具资历的行业通才。

师出名门,又有在中海的浸润,朱荣斌在成本控制、产品设计等方面颇有建树。以其在富力地产就职期间为例,他曾一手成立内部成本控制中心,大力推进区域销售,促使富力的利润在几年内直线提升。

事实上,向房地产上下游搭建产业链已经是阳光城降低成本的举措之一。不久前,公司已经收购了一家建筑工程公司和一家园林公司。按照吴建斌自己的表述,是要在设计、建筑、装饰、建工、销售、园林等领域完成产业闭环,推进高周转、高品质、低成本的商业模式。

精英治理

现在,阳光城的内部,一个牢固的千亿量级团队渐现雏形。

豪华阵容的明星团队各有分工:朱荣斌全面、专业,眼光远、运筹帷幄;吴建斌分管财务、金融、法律、信息化;阚乃贵则在工程及合约管理上有优势。

职业经理充分授权的背后,是阳光城老板林腾蛟的放权。阳光城奉行的“三权分立”是地产公司中为数不多的企业治理方式。这给了职业经理人施展空间。总结在公司《文化手册》中,即为坚持顶层设计的先进性,包含精英治理和三权分立。

“N年过去了,企业很多高管已经把公司当做他们自己的事业了。”在公开场合林腾蛟曾如是表述,他希望空降兵们将工作当成是一份事业,更进一步把公司带到新的高度。

在他看来,历史上曹魏时代的群星璀璨、能人辈出与曹操的吾任天下之智力,以道御之,无所不可的策略有非常大的关系,故而“把所有做事的机会都让给社会上的精英。”他说。

正因为在不同的时期启动不同的职业经理人,阳光城迎来自身的成长。正因为这些在千亿房企就职过的大将,阳光城可以向管理要绩效。

谁能想象,在2012年阳光城刚启动全国化之际,只是一家年销售只有几十亿元的公司,而现在,2017年前三季度达到了596.9亿的销售额,在未来将向千亿发起冲击。

匹配千亿规模的离不开人才队伍的建设。在诸多公开场合,林腾蛟均表达了对人才的渴望。

按照时代周报记者的了解,阳光城制定了双向人才机制:一方面,广泛招募各方的精英,另一方面,通过内部的“光之子”、“光之翼”一系列人才培养计划大胆使用有能力的新人。在阳光城的企业文化里,信奉的是兼具中华优秀传统文化、西方现代治理体系与市场经济丛林法则的企业文化。

朱荣斌曾在今年8月向时代周报记者吐露,不管今年的业绩如何,阳光城今年要搭建一个千亿级企业标准的管控体系和人才队伍。此之前的每天,他一直在面试,为阳光城新计划进入的20个区域匹配了20位区域负责人。

在朱荣斌的管理下,阳光城也在给予员工们激励,内部称之为“双赢”制度,又堪称是升级版碧桂园“双享”制度。这意味着,接下来从管理层到基层,从集团到子公司、平台公司、配套公司及业务板块全面推行“双赢”制度;其次是项目上确权做到位,只要现金流回正就可以分钱。

推行这一机制就是将公司利益和员工利益紧密结合在一起,实现利益共享,责任共担,从而提升企业发展质量。截止目前已经在26个项目上落地,未来所有的新项目均将纳入“双赢”制度。

新时代

萦绕在管理层心间的梦,或许就是让外界看到阳光城的成长性。

除了规模上,新管理团队给阳光城划了更高的追求。量级配比背后,是对管理效能提高的追求。按照吴建斌的表述,处在调结构中的阳光城,目标是在1-2年内把净负债降到100%,“我也很开心了。”他说。

现在,一切按照设定的目标在推进中。吴建斌并不避讳阳光城以碧桂园和中海为对标。降本提效,是留给新管理层的命题,为此他们马不停蹄。

土地策略体现在全新的战略称谓上是三全战略。一是全地域拿地,在此前的布局战略下,以核心城市为根据地,向周边环辐射。此外机会型进入三四线城市,选择点开花式进入,而不是满天星式铺开。第二是全方式拿地,除了招拍挂,还包括并购、一级整理、三旧改造、产业引导、特色小镇等方式。而第三块是全业态发展,住宅、产业等各种业态都会积极推进。

更高一层的是“五圆”企业战略:核心是人才、土地、资金,通过良好的运营管理体系,做到人等地、地等钱、钱催人。朱荣斌认为,这是阳光城走上快速发展道路的基础模型。在他看来,这五个圆拥有着自身的内部循环和相互关系,把这五个圆做好了,公司能走上快车道,实现良性循环。

截至2017年三季度末,阳光城的存货达1259亿元,较2016年末增长68%。接下来的三年,阳光城每年的投资任务不小,预期是将要完成17500亿元新增土储,平均每年4000亿元。

“当下的环境,企业不一定是赢在起点,更可能是赢在转折点。阳光城的千亿图谋并非难以实现。”全国工商联房地产商会理事李骁对时代周报记者表示,就像佛教所言的因果关系一样,要在不能走错的那一步,做对战略,走对步子,“当然也有赖于天时地利人和。”

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